Costumo
escrever nesta coluna sobre como as pessoas podem transformar a
realidade ao seu redor através de mudanças de atitudes, que conduzem a uma
vida profissional e pessoal em equilíbrio. Dessa vez, me foi proposto o
desafio de mostrar, na prática, como administro e aplico todos esses
conceitos.
Acredito
fielmente na possibilidade que cada um de nós tem em deixar um legado.
Tanto que escolhi esse tema para explorar em meu último livro. Para
deixar um legado é preciso começar mudando a realidade para melhor.
Transformar um ciclo vicioso em um ciclo “virtuoso”, ou seja, romper
hábitos e padrões negativos e substituí-los por um sistema mais
produtivo e eficaz.
Foi
durante uma experiência marcante da minha vida que percebi o poder
transformador de se romper esse ciclo vicioso. Vivi esse momento
decisivo quando fiz parte da equipe de uma multinacional com um ritmo
intenso, trabalhava cerca de doze a quinze horas por dia, finais de
semana e feriados. Situação que se seguiu até uma véspera de Natal,
quando fui convocado para trabalhar até o meio-dia. Fiquei até o horário
combinado e, ao me preparar para sair, fui informado de mudanças nos
planos e que teria que permanecer na empresa até o final do dia. Só que
já tinha assumido compromissos com minha família, saíria da empresa no
almoço e seguiriamos viagem para celebrar as festividades. Após ter
tentado negociar o problema com meu chefe e não obter resultado algum,
decidi ficar com o que era mais importante, isto é, cumprir com meu
compromisso familiar. Assim, saí do trabalho no horário inicialmente
acertado, mesmo sabendo que isso poderia significar minha demissão. E
foi o que aconteceu logo depois.
Agi
de acordo com minha consciência e preservei um valor que era, e é,
fundamental: a família. O trabalho é importante, mas quando ele não vai
de encontro com outros valores fundamentais é preciso fazer uma escolha.
Foi uma descoberta que me fez perceber que ater-se aos princípios pode
parecer, no momento, a escolha mais difícil, mas é a única que garante
nossa paz de espírito, nossa integridade e um sucesso mais sólido e
duradouro.
Tomada
essa consciência, outro aspecto que um gestor deve observar para a boa
realização das metas de uma organização, é avaliar como anda o seu nível
de confiança para com a equipe. Sem confiar, corre-se o risco de reter e
acumular compromissos, na crença de que se pode fazer aquilo sozinho.
Mas as consequências desse pensamento já são velhas conhecidas como:
stress, horas extras no escritório e má qualidade de vida.
Uma
solução para promover um ambiente de confiança é, em primeiro lugar
observar se ao seu redor existem pessoas que reúnem duas características
importantes: caráter e competência. São qualidades que nem sempre estão
reunidas, mas que sem elas uma empresa não produz.
Para
exemplificar a importância de cada uma, um líder não consegue confiar
em um colaborador apenas por ter um bom caráter. Se esse profissional
não mostrar competência e eficácia na execução de suas tarefas, seu
chefe não confiará a ele projetos importantes e tarefas que precisa
delegar. O contrário também causa efeitos significativos, de nada
adianta um colaborador ser competente se seus valores não estão
alinhados com os da organização.
Passei
por uma experiência onde tive de dispensar um funcionário que trazia
resultados maravilhoos, mas que infelizmente influenciava negativamente a
equipe. Contaminava o ambiente com fofocas, intrigas e reclamações
sobre a empresa. Ou seja, era extramemente competente, mas lhe faltava o
caráter e a compatibilidade com os valores da organização. Foi um
momento onde tive que optar entre os resultados que esse colaborador
trazia, ou pelo bom andamento da companhia. Um líder tem de ter coragem
para tomar atitudes necessárias.
Uma
vez que a empresa consegue reunir profissionais com caráter e
competência, seus líderes passam a confiar em seus colaboradores e
delegam trabalho. Não se chega a lugar algum sozinho, uma organização é
feita de pessoas, ou seja, com a ajuda de todas elas.
Alinhada
essa estrutura, partimos para a execução da liderança. Como presidente
de uma grande consultoria, a FranklinCovey Brasil, realizo reuniões
semanais com os gestores. São encontros com foco na execução dos
processos, onde avaliamos o que foi prometido na semana anterior, o que
foi realizado, e quais as prioridades para a semana seguinte.
Esses
encontros devem reunir no máximo oito pessoas e, se for necessário,
divida as equipes em grupos, pois uma reunião com um número maior do que
este perde o sentido de análise e discussão.
Procuro
manter esse padrão, pois são nessas conversas que meus colaboradores
participam ativamente com opiniões, dão feedback de suas ações e, de
acordo com o foco da organização, estabelecem as prioridades de cada
departamento.
É
papel do líder definir uma meta principal para que todos estejam
alinhados com esse propósito. Recomendo que sejam no máximo três, para
se alcançar determinado objetivo. É preciso caminhar semana a semana
para ficar dentro do que se busca para a meta, e também perceber se tudo
corre de acordo com o que foi planejado.
Desta
maneira, também podemos observar necessidades de realinhamento, afinal,
estamos sujeitos a fatores externos que podem mudar os rumos das metas
estabelecidas. É preciso ficar atento, pois é o lider quem determina o
ritmo da equipe.
Um
passo fundamental é se assegurar de que todos estejam cientes e tenham
clareza sobre as metas. Uma pesquisa realizada pela FranklinCovey com
150 mil trabalhadores questionou quais eram as principais metas de suas
organizações. Cerca de 15% souberam responder. Desses 15%, apenas 40%
sabiam o que fazer com relação as metas, e 9% sentiam um alto grau de
comprometimento.
Uma
organização é composta por pessoas que se relacionam e têm um propósito
comum e, por essa razão, é fundamental a clareza nos processos e uma
boa comunicação entre líderes e liderados.
Algumas
situações estão fora do nosso círculo de influência, como por exemplo,
não temos como determinar o índice do dólar - fator que para algumas
organizações gera efeitos positivos e para outras negativos. É preciso
encarar os imprevistos e tratá-los de acordo com a sua exigencia.
Agora,
há situações inesperadas onde o líder pode determinar se ela afetará
diretamente, ou não, o andamento do planejamento. Um fato novo no meio
acaba por se tornar um imprevisto. Posso dar o seguinte exemplo: uma
empresa que está focada nas ações de seus produtos, que já não são
poucos, é procurada por uma organização renomada mundialmente para
representar o seu negócio no Brasil. É um imprevisto, uma oportunidade
que surge fora do contexto programado, e que se for necessário será
preciso dizer não.
Tem
um ditado que cito sempre em minhas palestras – “Quem muito abraça
pouco aperta”. Ou seja, se quisermos fazer tudo ao mesmo tempo, acabamos
por não fazer bem o que já estava planejado.
Outra
medida fundamental que adotei no papel de líder é a de usar o
planejamento como ferramenta para o sucesso dos resultados. E uma forma
simples e eficaz de começar a planejar melhor o dia é manter o hábito de
usar uma agenda. A melhor metodologia de planejamento e
produtividade pessoal que conheço é a da consultoria FranklinCovey. Eu a
utilizo há mais de 13 anos e posso afirmar que essa simples medida
ajudou a me organizar e a equilibrar melhor minha vida pessoal e
profissional. Ao seguir esse planejamento, foi possível evitar que as
coisas importantes se transformem em urgentes.
Além
do controle e acompanhamento desses processos, paira sobre o líder a
responsabilidade de resolver tudo. No Brasil especialmente, temos essa
visão, de que profissionais que ocupam cargos na presidência ou chefia
são capazes de resolver todas as situações e, na verdade, não é bem
assim. Esse executivo é uma pessoa comum, como qualquer outra, não tem
superpoderes. Verdadeiros líderes jamais assumem o papel de messias ou
de salvadores porque sabem que para atingir bons resultados dependem do
esforço de todos.
O
funcionário precisa entender que cumprindo seu papel, vai colaborar com
seu chefe e com toda a empresa. Essa cobrança, de líderes perfeitos,
muitas vezes é cruel dentro e fora das organizações.
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