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sexta-feira, 30 de agosto de 2013

Ganha-Ganha

Por Richard Bolstad e Margot Hamblett

Eis uma situação familiar comum: Você, como pai, quer jantar às 18h, juntamente com seus filhos. Acontece que, nesse horário, passam na TV os programas prediletos das crianças e, por isso, elas reclamam. Quem vai ganhar?
Agora, um desafio comum no ambiente de trabalho: Você gosta de ouvir música suave durante o trabalho. Sua colega da sala ao lado, porém, afirma que isso a distrai. Quem vai vencer?
Conforme demonstraremos no presente artigo, a resposta às questões acima poderá afetar sua motivação na busca do sucesso em sua vida, seus sentimentos em relação às pessoas importantes para você, seu senso de auto-estima e, até mesmo, sua expectativa de vida.
Muito daquilo que fazemos em PNL pressupõe que estejamos trabalhando com um modelo de solução de conflitos no qual ambas as partes saiam ganhando. Bandler e Grinder (1982, p.147) afirmam que " Quando se usa essa forma, pressupõe-se que as pessoas queiram se comunicar de tal maneira que possam conseguir o que desejam, e que elas desejam respeitar a integridade e os interesses das outras pessoas envolvidas. Essa pressuposição pode não ser verdadeira, mas é uma pressuposição operacional muito útil, porque nos oferece algo muito eficaz para fazer. Se assumirmos essa pressuposição, sempre será possível encontrar outra solução - não um compromisso - que venha satisfazer ambas as partes." Isso é radicalmente diferente, como apontam eles, de um compromisso (em que ambos perdem um pouco para que ambos possam ganhar um pouco), ou de uma abordagem permissiva-submissa (desistindo em favor da outra pessoa), ou de uma solução autoritária (garantindo ganhar a qualquer preço). Vamos, aqui, ser mais explícitos sobre essas diferenças e sobre suas conseqüências mais amplas.
Acreditamos que esclarecer o valor da abordagem ganha-ganha é essencial para o futuro da PNL e do nosso planeta. Virgínia Satir, que foi um dos modelos originais de PNL, conclui seu livro Peoplemaking, enfatizando: "Acho que estamos vendo o início do fim do relacionamento interpessoal movido pela força, ditadura, obediência e estereótipos... É uma questão de deixar morrer as velhas atitudes para permitir que nasçam outras novas, ou deixar morrer toda a civilização. Estou trabalhando na manutenção da civilização através de novos valores em relação aos seres humanos. Espero que, agora, você também esteja." (Satir, 1972).
ALGUMAS DEFINIÇÕES PARA O NOSSO TRABALHO
A fim de discutirmos a solução de conflitos necessitamos, antes de mais nada, de definições suficientemente claras dos comportamentos possíveis. Deixar claro o que queremos dizer é um passo muito importante para decidirmos que ações serão bem sucedidas. Assim, palavras como "conflito" e "poder" são usadas de maneiras variadas por autores diferentes. Aqui, elas terão os seguintes significados:
Conflito - Qualquer situação em que uma pessoa ("A " ) acredita que o comportamento de outra pessoa ("B") (ou um comportamento previsto) torna difícil para ela (A) satisfazer suas necessidades ou alcançar seus resultados. A pessoa B pode ou não estar preocupada ou até mesmo consciente da situação.
Ganha-perde - Qualquer método usado para resolver conflitos em que, pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita e a outra sente que suas necessidades ou resultados não foram plenamente atendidos.
Ganha-ganha - Qualquer método usado para resolver um conflito em que todos os participantes sentem-se satisfeitos porque suas necessidades e resultados foram plenamente atendidos.
Compromisso - Método perde-perde de resolver um conflito, onde ambas as pessoas sentem que alguns resultados ou necessidades foram atendidos e outros não.
Poder - É a capacidade de permitir a outros que ganhem algumas de suas necessidades ou resultados (para recompensá-los), ou impedir que eles ganhem ( para puni-los). É claro que em todas as relações humanas existe poder (você sempre terá necessidades e resultados nos quais posso ajudá-lo, e vice-versa). O problema do poder, porém, não está no fato de ele existir, mas sim no modo como as pessoas o usam, quer no método ganha-perde ou no perde-perde para resolver conflitos.
Uso do poder - Usar intencionalmente recompensas ou punições para garantir que a outra pessoa aja da maneira desejada por você (para garantir que ela "obedeça"), mesmo que ela prefira não fazê-lo. O uso do poder é um requisito necessário para reforçar a solução de conflitos no ganha-perde. O uso mútuo e equilibrado do poder está na base do compromisso.
Exemplos
A resolução de conflitos pelo método ganha-ganha é freqüentemente tão positiva que os participantes não chamariam mais essa situação de conflito, ao olhá-la retrospectivamente. Assim, quando duas pessoas querem a mesma laranja, é um conflito. Quando elas ficam com metade cada uma, é um compromisso. Quando uma fica com a laranja e a outra não, é ganha-perde. Quando elas descobrem que uma delas quer a casca da laranja para colocar suas raspas em um bolo e a outra quer o suco, ambas conseguem o que desejam, isso é ganha-ganha. Mas, muitas vezes, pode acontecer que o conflito não seja notado. Nesse caso, o ganha-ganha é mais do que um método para resolver conflitos: torna-se um método de vida que maximiza a cooperação.
Na situação familiar apontada no início deste artigo, as soluções ganha-perde poderiam ser: insistir para que as crianças jantem e percam o programa de TV ou deixá-las ver TV e o pai sentir-se ressentido com isso. O Compromisso seria: as crianças assistem à metade do programa e depois comem a sobremesa com a família. As soluções Ganha-ganha seria: gravação do programa para vê-lo mais tarde, ou jantar enquanto vêem TV, ou trocar o horário da refeição para dar certo.
Verifique a situação do ambiente de trabalho do parágrafo dois de nosso artigo, e veja se você consegue esclarecer as diferenças entre os tipos de solução.
Um modelo de PNL para criar soluções ganha-ganha é apresentado em Ressignificação (1982) e esclarecido por Terry Bragg (1995) da seguinte forma:
Resolução de Conflito em 4 Passos:
    1. Identificar os interesses das partes conflitantes.
    2. Identificar os níveis superiores de interesse.
    3. Criar a estrutura de acordo.
    4. Fazer o brainstorm em busca de soluções conjuntas.
Em nosso livro Transforming Communication, descrevemos uma metodologia sensorial específica para colocar isso em prática. Aqui, nossa intenção é mais de advogar sua necessidade. Em todas as áreas de interação humana, desde a educação infantil até o gerenciamento de grandes corporações, desde a sala de treinamento até o dormitório e, mais além, até os "Salões do Poder", a pesquisa aponta claramente os resultados superiores do pensamento ganha-ganha. Para aqueles dentre nós que, na PNL, partilham do sonho de Virgínia Satir, este artigo é uma coleção de evidências que fundamentam o que já conhecemos.
Obediência
A fim de realizar uma solução ganha-perde, uma das pessoas precisa ser obediente. Talvez a demonstração mais clara da razão pela qual a obediência é um problema nos seja fornecida pelas experiências de Stanley Milgram na Universidade de Yale, nos anos de 1960 (Gordon, 1989, p. 96-97). Nessas experiências, um súdito é instruído para administrar choques elétricos severos num "aprendiz" ligado por correias elétricas, toda vez que este der uma resposta errada em relação ao seu aprendizado. Esse súdito não sabe que o "aprendiz" é um ator, que o mesmo não recebe nenhum choque, mas age convincentemente, como se estivesse recebendo tais choques; suplica que pare a experiência, grita, e finalmente finge que morre. O objetivo real da experiência é descobrir quantas pessoas obedeceriam ao experimentador, em seu guarda-pó branco, à medida que ele calmamente manda o súdito torturar e matar outro ser humano. O experimentador nunca ameaça o súdito mas, quando ele reluta, oferece-lhe mais e mais dinheiro A resposta, tanto dos súditos masculinos como femininos e de culturas diferentes, foi sempre de que acima de 60% deles matariam a outra pessoa. Esses súditos diziam ao experimentador que queriam interromper a experiência, tremiam, gaguejavam, riam nervosamente, gemiam, e mostravam outros sinais de estresse ... mas continuavam obedecendo até que a pessoa "morresse".
A obediência não é uma virtude. É a morte de todas as virtudes. O culto da obediência explica muitos dos problemas da sociedade, inclusive a razão (Gordon, 1989, p. 97) porque as crianças são incapazes de lutar contra o abuso sexual. Theodore Marmot, do Instituto Britânico Tavistock, descobriu um outro resultado sério. Ele realizou um estudo de dados de saúde de 10.000 empregados civis na Inglaterra durante 20 anos. Nesse tempo todo, a mortalidade dos trabalhadores em escritórios foi 3,5 vezes maior do que a dos administradores superiores. Quanto mais alto o status da pessoa em sua organização, tanto menos exposta à morte. Estudos anteriores postularam que esse efeito era devido aos salários, mas todos os que foram estudados por Marmot tinham bons salários. O Professor David Aldridge comenta sobre essa e outras descobertas de Marmot: " Existe alguma coisa correlacionada com a hierarquia, que influencia a saúde... Com relação às doenças cardíacas, por exemplo, as pessoas expostas a exigências imprevisíveis e incontroláveis, com pouca possibilidade de escolha para responder a essas exigências, e que não são suficientemente utilizadas em termos de capacidade e habilidade, demonstram índices mais altos de doença e morte." (Aldrige, 1997, p.74). Ampliando a metáfora de Milgram, a obediência não mata apenas o "aprendiz" da experiência ... A longo prazo, ela mata também o súdito.
Punição
Os resultados da punição são evidentes. Consideremos, por exemplo, os resultados pesquisados em crianças punidas. Pessoas que recebem altos níveis de punição enquanto crianças têm quatro vezes mais possibilidade de bater em seus cônjuges do que aquelas cujos pais não bateram nelas (Gordon, 1989, p. 72). Um estudo de meninos mostrou que aqueles cujos pais eram muito restritivos e punidores demonstram fortes tendências à autopunição, ao suicídio, e à propensão para acidentes. Em outro estudo, crianças com baixa auto-estima provaram ter pais que usavam mais punição e menos raciocínio (Gordon, 1989, p.90). O psicólogo Goodwin Cooper, de Columbia, descobriu que adultos submetidos a maiores punições enquanto crianças demonstram relacionamentos mais pobres com os outros (tanto na posição de autoridades como de parceria), ansiedade mais elevada e níveis mais altos de culpa e infelicidade (Gordon, 1989, p.91). E. Maccoby e J. Martin notaram que os filhos de pais autoritários demonstram um nível mais baixo de "consciência", pobreza de autocontrole e são mais retraídos (Gordon, 1989, p.91).
F. Skinner demonstrou em sua pesquisa, nos idos de 1950, que esse tipo de resultado é encontrado consistentemente tanto em animais como em pessoas. John Platt resume as descobertas de Skinner dizendo que "a punição é ineficaz, a menos que aplicada imediatamente todas as vezes ... e o comportamento punido sempre volta, juntamente com outros tipos de comportamento, tais como tentativas de escapar ou evadir-se da punição, ou o desejo de retaliação." Skinner diz ser essa a razão por que as janelas são quebradas nas escolas e não nas farmácias. Existem também efeitos comportamentais gerais. A criança ou o animal punido se esconde, perde a confiança e a criatividade, ou torna-se hostil; e a criança punida adquire ansiedade e sentimento de culpa que permanecerão por longo tempo." (Platt, 1973, p.29).
O prejuízo para a pessoa que controla e pune também é muito significativo. Marilyn French observa que "os dominadores do mundo jamais têm um dia de férias ... A fim de manter um escravo amarrado, eles mesmos precisam estar lá, ou indicar um guarda para garantir a obediência do escravo... A necessidade de controlar os outros é faca de dois gumes; não pode ser satisfeita e prende o controlador." (French, 1985). Thomas Gordon cita o presidente de uma grande companhia: "Quando eu usava o poder para resolver conflitos, orgulhava-me de ser uma pessoa que tomava decisões rapidamente. O problema era que o tempo para quebrar toda a resistência às minhas decisões era dez vezes maior do que o tempo que eu levava para tomá-las." (Gordon, 1989, p.75).
Recompensas
O perigo da punição é facilmente entendido. É interessante que muitas pessoas acreditam, em contrapartida, que as recompensas funcionam melhor. Essa idéia faz sentido para a experiência de B. F. Skinner, que recompensava seus pombos de pesquisa com alimento e os punia com choques elétricos. Mas, na vida real, a diferença entre recompensa e punição não existe. Pergunte a qualquer criança se ela não se comportou melhor quando ameaçada de perder o seu filme. A pesquisa revela que os pais que usam mais punições usam, também, mais recompensas, e vice-versa. O mesmo acontece com relação aos professores (Kohn, 1993, p.51). As recompensas e as punições são simplesmente os dois lados da moeda do poder.
Alfie Kohn reuniu muitas evidências nas quais as pessoas se ressentem das recompensas e que estas estragam os relacionamentos, desencorajam a aceitação de riscos e reduzem os resultados. Um estudo sobre o interesse das crianças por jogos matemáticos é característico. (Kohn, 1993, p.39). Os experimentadores recompensavam as crianças por jogarem com um conjunto de jogos escolhidos ao acaso, e ignoravam o jogo delas com outros jogos matemáticos. É claro que as crianças optaram pelas recompensas. Ao fim de doze dias, as recompensas cessaram e as crianças tornaram-se menos interessadas nos jogos pelos quais haviam sido recompensadas do que o eram antes da experiência. Numerosos estudos (Kohn, 1993, p.42-43) mostram que as crianças recompensadas por respostas corretas tornam-se menos capazes de encontrá-las e se divertem menos com a tarefa ( seu foco muda da tarefa para a recompensa).
Em estudos sobre a solução de problemas dadas por adultos, os que são recompensados levam o dobro do tempo para resolver os problemas em relação àqueles a quem simplesmente se pede para fazer a tarefa. Os programas de perda de peso e de abandono do fumo descobriram que, após um impulso inicial, o resultado dos participantes recompensados pelo seu sucesso é o colapso do programa, com os fumantes fumando ainda mais do que antes e mentindo sobre seus resultados (Kohn, 1993, p. 39-40). A metanálisede Richard Guzzo sobre 98 estudos de esquemas de incentivo no ambiente de trabalho indica que não existe correlação com a produtividade geral, ou com a retenção do quadro de trabalhadores e absentismo.
Competição
A abordagem ganha-perde na solução de conflitos está baseada na crença de que, para que uma pessoa ganhe, a outra deve perder. Essa noção está realmente "incrustada" na admiração popular ocidental pela competição. Em seu livro, No Contest, Alfie Kohn propõe-se a responder à pergunta: "Nós realizamos melhor nossa tarefa quando estamos tentando vencer os outros do que quando estamos trabalhando junto com eles?" Ele relata a metanálise feita em 1981 por David e Roger Johnson sobre 100 estudos a respeito dessa questão. Desses, 65 estudos mostraram que a cooperação funcionou melhor do que a competição, 8 sugeriram que a competição era melhor, e 36 que não apresentaram diferença alguma (Kohn, 1986, p. 48).
Então, em geral, as pessoas saem-se melhor quando não estão competindo (como pode confirmar qualquer atleta que já precisou conferir o desempenho de seu adversário).
Mesmo a característica pessoal de competitividade (o metaprograma que está por detrás do pensamento ganha-perde ) é prejudicial ao sucesso. Robert Helmreich estudou grandes grupos de cientistas graduados, empresários, estudantes e pilotos de aviação, mostrando que a competição estava negativamente relacionada com o sucesso em todos os casos. Ele ficou particularmente chocado com os resultados que, conforme aponta, "dramaticamente refutam a argumentação de que a competição é vital para o sucesso da carreira profissional. (Kohn, 1986, p.52-53)
As vantagens do ganha-ganha
O outro lado disso tudo é que a cooperação e o pensamento ganha-ganha são altamente positivos. Pehr Gyllenhammar, presidente da Volvo, reportou que o uso da solução ganha-ganha de conflitos pelos seus gerentes na fábrica da Suécia resultou na queda de 50% de absentismo, e dos níveis anteriores de rotatividade para 25%, bem como na melhoria da qualidade do produto. (Gordon, 1978, p.1-4). Charles Manz e Henry Sims estudam a autogestão de equipes, sem emprego de poder, na indústria, e reportam "ganhos de produtividade e economia de custos entre 30 e 70 por cento, se comparados aos sistemas tradicionais." (Manz e Sims, 1995, p. 17). (Manz e Sims, 1995, p.17).
Robert Cedar, da Universidade de Boston, revisou 26 estudos de pesquisa sobre a solução de conflitos ganha-ganha na relação pais & filhos, demostrando que esse método atinge sucesso significativamente maior do que todos os outros modelos estudados, especialmente em relação ao aumento da auto-estima e da cooperação das crianças. (Cedar, 1985). Seis meses após o treinamento na resolução de conflitos ganha-ganha, os pais continuavam a mostrar maior compreensão, sentimentos positivos e respeito por seus filhos. Estes, por sua vez, demonstravam auto-estima mais elevada e a convicção de que seus pais os aceitavam melhor. Outros estudos provam que crianças cujos pais usam o método ganha-ganha aumentam seus níveis de QI, enquanto os resultados relativos a crianças de pais permissivos permanecem estáticos, e os de crianças de pais autocráticos baixam. (Baldwin, Kalhoun e Breese, 1945).
Em todas as áreas do relacionamento humano os resultados são semelhantes. Os Psicólogos Marc Kessler e George Albee revisaram toda a literatura existente (381 estudos) sobre aquilo que causa distúrbios emocionais, e concluíram: "Em tudo quanto examinamos, todos os estudos de pesquisa social sugeriram que as maiores fontes de angústia e estresse humanos geralmente envolvem alguma forma de poder excessivo... é suficiente sugerir a hipótese de que uma redução e um controle significativos do poder podem melhorar a saúde mental das pessoas." (Gordon, 1989, p.230).
Até onde podemos ir com o método ganha-ganha? Ele funcionaria em comunidades maiores? Algum dia ele poderia substituir uma boa parte daquilo que hoje chamamos de governo? Amory Lovins (citado por Robbins, 1986, p.400) é o diretor de pesquisa do Rocky Mountain Institute, em Snowmass, Colorado. Seu interesse político especial é promover projetos de energia seguros em relação ao meio ambiente. Ele consegue isso como o uso daquilo que chama de " Política de Aikido". Ele descobre os objetivos básicos das companhias de eletricidade e do público, e procura provar-lhes que coisas como a força nuclear não são as melhores maneiras de atender qualquer de suas necessidades. Em determinada ocasião, ele falou a uma audiência em que o conselho municipal estava planejando uma imensa usina de energia nuclear. A companhia já havia gasto US$ 300 milhões (o dobro em NZ dólares) nessa usina, mas Lovins convenceu seus dirigentes de que fontes de energia alternativas menores seriam melhor, tanto para eles como para o público. A companhia assumiu a perda dos $300 milhões e aceitou suas aceitou suas sugestões. Desde então, ele vem sendo contratado como consultor por outras companhias elétricas.
Em outra oportunidade, o conselho municipal decidiu iniciar um movimento para a conservação de combustível e a construção de casas à prova de intempéries. Isso diminuiu drasticamente o consumo de eletricidade e, assim, eles conseguiram pagar suas dívidas e fazer três cortes de tarifas nos dois anos seguintes. Enquanto isso, os clientes economizaram 1,6 milhões de dólares em custos de combustível por ano.
Sempre?
A abordagem ganha-ganha é sempre a melhor solução? Claro que não. Existem situações em que os resultados negativos das decisões ganha-ganha são superados por outros valores. Por exemplo, se eu estivesse atravessando a rua e não visse um carro que se aproximava, você poderia agarrar-me e puxar-me para trás "contra a minha vontade". Espero que você o fizesse! Isso não contradiz de modo algum o que foi demonstrado anteriormente. Apenas, lembra-nos de que até mesmo os guias mais bem sucedidos do comportamento não explicam tudo. No entretanto, uma simples história ajuda a demonstrar que tais casos são mais raros do que pensamos.
Quando os dois autores (Margot e Richard) eram apenas amigos e viviam em casas separadas, cada um deles era um pai/mãe solteiro. Uma noite, Richard estava visitando Margot, e já passava da hora combinada para seu filho de seis anos, Francis, ir para a cama (eles haviam combinado isso pelo método ganha-ganha. Francis gostava que o pai lesse uma história para ajudá-lo a relaxar na hora de dormir; Richard não queria ficar lendo ou distraindo seu filho após às 20h. Então, marcaram a hora de ir para cama nesse horário, o que satisfazia a ambos.) Na ocasião, Richard fora visitar Margot e queria conversar com ela. Richard havia demonstrado que concordaria que Francis ficasse acordado até mais tarde nessa noite e, assim, sugeriu que o menino assistisse à TV enquanto Margot e ele conversavam.
Infelizmente, Francis preferiu ir para o colo de Richard enquanto eles conversavam (ocupação própria do início da vida de um pai). Richard explicou: " Você pode deitar-se e dormir na cama extra da Margot, ou pode assistir TV, mas agora estou tentando conversar e não posso fazê-lo com você em cima de mim." "Bem," disse Francis, "eu gostaria de discutir com você a melhor maneira para nós dois conseguirmos o que queremos."
Nesse momento, Richard estava pronto para mandá-lo sair da sala (enfim, algumas vezes a gente tem que usar o poder, pensou ele). Mas a afirmação de Francis o havia surpreendido. Era um pouco embaraçoso, diante de Margot, mas Richard sabia que não havia outra solução, e disse a Francis: "Sim, eu gosto de escolher as coisas também, normalmente, mas desta vez não há outro jeito."
"Eu gostaria que cada um de nós dissesse qual é o problema," sugeriu Francis.
" Certo" , concordou Richard, pensando que ele logo provaria a Francis que o método ganha-ganha não funcionaria e ele poderia continuar sua conversa com Margot. "Meu problema é que eu quero conversar com Margot, e o seu é que você quer brincar comigo. Concorda?"
"Não," respondeu Francis. "Eu estou muito cansado. Eu gostaria de dormir mas não naquela cama, porque ela está num quarto estranho e eu tenho medo. Também não quero assistir TV."
Essa foi uma surpresa para Richard. "Muito bem," disse ele, "mas mesmo assim não podemos encontrar uma solução. Ou você assiste TV ou dorme naquela cama."
"Você tem alguma outra idéia de solução?" perguntou Francis. "Não," respondeu Richard, admirado com essa pergunta ingênua.
"Bem, eu tenho algumas", disse Francis, e relacionou cinco possíveis soluções, cada qual com a possibilidade de resolver os desejos de ambos. Richard ficou muito surpreso.
"Certo, faça qualquer uma dessas coisas", concordou Richard.
"Acho que devemos ver qual delas funcionará melhor", sugeriu Francis.
E assim fizeram. A solução encontrada foi a de Francis enrolar-se num cobertor e deitar-se no assoalho, aos pés de Richard. Em cinco minutos ele estava dormindo, seguro e descansado; portanto, atendendo perfeitamente sua necessidade e a de Richard. No dia seguinte, Richard verificou como funcionara o acordo. "Acho que solucionei o problema da noite passada muito bem, não é, Francis?" ... E riram divertidamente.
Richard Bolstad Margot Hamblett são trainers de PNL ensinando na Nova Zelândia, Japão e Europa. Eles são instrutores e também treinam instrutores para Gordon Training International, eles tem um profundo comprometimento com a promoção da resolução de conflitos ganha-ganha. Eles podem ser encontrados pelo e-mail: nlp@chch.planet.org.nz, home page http://www.transformations.net.nz
Publicado:
Anchor Point de maio 1998.

quinta-feira, 29 de agosto de 2013

Metáfora da Semana - Quando meus dedos crescerão novamente?


Um homem saiu de casa para admirar seu novíssimo caminhão. Para sua surpresa, encontrou seu filho de três anos alegremente martelando a pintura brilhante.
O homem correu até a criança, tomou-lhe o martelo e martelou as mãos do pequeno menino como uma forma de castigo.
Quando o pai se tranquilizou, levou a criança ao hospital.
Embora o doutor desesperadamente tentasse poupar os ossos esmagados, ele teve que amputar os dedos das mãos do menino.
Quando o menino acordou da cirurgia e viu o curativo, ele disse inocentemente:
"Papai, eu sinto muito por seu caminhão".
Então ele perguntou:
"Mas quando meus dedos voltarão a crescer?"
O pai foi para casa desesperado, pois não sabia o que responder.
Pense nesta história e da próxima vez que você vir alguém derramar o leite sobre a mesa de jantar ou quando ouvir o bebê chorando insistentemente.
Pense primeiro antes de perder a paciência com alguém que te ama.
Caminhões podem ser consertados.
Ossos quebrados e sentimentos feridos frequentemente não podem.
Nós, muito frequentemente, não reconhecemos a diferença entre a pessoa e o desempenho.
Pessoas cometem erros.
Somos autorizados a cometer erros.
Mas as ações tomadas durante um acesso de raiva nos assombrará sempre...
Sejamos prudentes e conscientes!

10 Razões para Investir na Ergonomia


A ergonomia - palavra originada do grego ergon (trabalho) e nomos (normas, regras) - de forma simplificada pode ser compreendida como sendo a disciplina orientada para uma abordagem sistêmica de todos os aspectos relacionados às atividades do ser humano. Hoje, muitas empresas realizando estudos ergonômicos e que atestam que o retorno sobre o investimento é garantido. De acordo com o pesquisador francês Henri Savall, vários são os benefícios que se manifestam quando uma empresa investe na ergonomia. Vamos citar alguns deles abaixo:

1 - Redução de até 3% no absenteísmo (ausência do funcionário do posto de trabalho). Sabemos que quando um talento não está presente para realizar as suas atividades, muitas vezes não apenas a sua produtividade fica comprometida, mas também a de outros colegas de trabalho pode ser prejudicada.

2 - Diminuição do desperdício da matéria-prima e dos produtos não conformes em até 25%. Vale salientar que quando se evita o desperdício, a empresa tem lucros e, muitas vezes, melhora a sua imagem junto à sociedade, principalmente quando o negócio pode causar impactos sobre o meio ambiente. O sentimento de responsabilidade social torna-se visível aos stakeholders.

3 - Os pedidos dos clientes chegam a ser entreguem em até 95%, dentro do prazo estimado. E cliente satisfeito resulta em novas oportunidades de negócio para a organização.

4 - Investimento na ergonomia significa melhoria na qualidade de vida das pessoas, pois estudos comprovam que também ocorre a queda de índices de acidentes e incidentes (quase acidentes) no dia a dia dos trabalhadores.

5 - Com um ambiente ergonomicamente correto para exercer as atividades, os colaboradores conseguem dar uma melhor entrega nas suas atividades. A consequência é sentida na melhoria da qualidade dos produtos e, em decorrência, acontece uma diminuição em produtos com defeitos na linha de produção. Lucro certo para qualquer empresa.

6 - Uma vez que os profissionais têm melhores condições de trabalho, a empresa que investe na ergonomia chega a alcançar apresentar uma queda de até 50% na taxa de retrabalho.

7 - Com a diminuição do retrabalho, a tendência é o crescimento natural da produtividade e, consequentemente, as chances de crescimento frente à concorrência tornam-se reais.

8 - Outro aspecto que merece ser destacado a partir dos investimentos ergonômicos é o sentimento de valorização do profissional. Quando as pessoas recebem suporte para exercerem suas atividades com dignidade, estabelecem mecanismos comportamentais que influenciam positivamente suas permanências no ambiente de trabalho.

9 -
 Ambiente de trabalho em que profissionais atuam com satisfação impacta ainda no sentimento de harmonia entre os talentos e isso, por sua vez, é uma das portas que se abre para que o espírito de equipe seja estimulado.

10 - 
Melhoria na qualidade de vida do trabalho também ajuda a reduzir os índices de turnover. Quando isso ocorre, a empresa retém seus talentos e o capital intelectual recebeu investimento para o desenvolvimento de competências não sairá à procura de novas oportunidades no mercado.

terça-feira, 27 de agosto de 2013

Desistir Não é Perder


Uma experiência difícil, o exemplo de um amigo ou uma conversa com alguém que admiramos podem servir de inspiração para mudarmos nossa maneira de encarar a vida. Minha inspiração veio da minha irmã Vicki. Ela era uma pessoa gentil e carinhosa, não ligava para elogios e tudo o que queria era compartilhar seu amor com as pessoas de quem gostava: sua família e seus amigos.
No último verão, antes do meu primeiro ano de faculdade, recebi um telefonema do meu pai dizendo que Vicki tinha sido internada de emergência. Ela tinha passado mal e o lado direito do seu corpo estava paralisado. Os primeiros sintomas indicavam que ela poderia ter sofrido um derrame. No entanto, os resultados dos testes mostraram algo muito mais sério: a paralisia era conseqüência de um tumor maligno no cérebro. Os médicos não davam a Vicki mais de três meses de vida. Fiquei completamente arrasado. Como aquilo podia estar acontecendo? No dia anterior, minha irmã estava bem, não sentia nada, era uma jovem saudável. Agora, estava entre a vida e a morte.
Depois de superar o choque inicial e o sentimento de vazio, decidi que Vicki precisava de esperança e incentivo. Ela precisava de alguém que a fizesse acreditar que poderia superar aquele obstáculo. Resolvi ajudá-la a vencer a doença. Todo dia visualizávamos o tumor encolhendo e só falávamos coisas positivas. Eu até colei um cartaz na porta do seu quarto no hospital com os dizeres: "Se tiver pensamentos negativos, deixe-os do lado de fora." Nós fizemos um trato que se chamava 50-50. Eu lutaria 50% e ela lutaria os outros 50%.
Quando o ano letivo começou, eu não tinha certeza se deveria ir para a faculdade, a quase cinco mil quilômetros de distância, ou ficar com Vicki. Ela ficou brava por eu ter pensado nessa possibilidade e insistiu para eu não me preocupar, porque ela ia ficar bem. Ali estava Vicki, deitada em uma cama de hospital, me dizendo para não me preocupar. Percebi que, se ficasse, poderia passar a mensagem de que ela estava morrendo e eu não queria que ela pensasse assim. Vicki precisava acreditar que poderia vencer a batalha contra o câncer.
Ir embora naquela noite, sentindo que poderia ser a última vez que eu veria minha irmã, foi a coisa mais difícil que já fiz. Na faculdade, nunca parei de lutar meus 50% por ela. Toda noite, antes de dormir, conversava mentalmente com Vicki, esperando que de alguma forma ela me ouvisse. Eu repetia: "Vicki, estou lutando por você e nunca vou desistir. Não deixe de lutar, porque nós vamos vencer isso."
Alguns meses se passaram e ela continuou agüentando firme. Certo dia, uma amiga me perguntou sobre o estado de Vicki. Eu disse que ela estava piorando, mas que não desistia. Minha amiga, mais velha e experiente, fez uma pergunta que me deixou pensativo:
- Você acha que o motivo pelo qual Vicki não desistiu é porque não quer desapontar você?
Será que ela estava certa? Será que eu era egoísta por encorajar Vicki a continuar lutando? Naquela noite, antes de dormir, tentei transmitir uma mensagem diferente para ela: " Vicki, eu entendo que você está sofrendo muito. Se preferir descansar, faça isso. Desistir não é perder. Se você quiser ir para um lugar melhor, eu entendo. Vamos ficar juntos de novo. Eu te amo e vou sempre estar com você."
Na manhã seguinte, minha mãe telefonou bem cedo para avisar que Vicki tinha morrido.

Processo para Conquista de Metas

 Saber o que você quer é fundamental para a PNL. Tão importante quanto isso, é Ter certeza de que o que você quer vale realmente a pena, para que você se sinta satisfeito quando alcançar a sua meta. A série de perguntas a seguir vai ajudá-lo a desenvolver suas metas para que elas mereçam ser alcançadas, e para que se ajustem à pessoa que você deseja se tornar. Elas são conhecidas na PNL como Condições para a Boa Formulação de Metas.
Selecionar uma Meta Específica
 Primeiro, o que você quer? Escolha uma meta ou desejo. Se você pensa imediatamente em várias metas, elas se assemelham de alguma forma? Por exemplo, se você quer terminar a tempo os seus projetos, completar uma tarefa e começar a praticar exercícios, tudo isso está relacionado com a sua motivação. Se você pensa em várias metas que não se assemelham, escolha uma para começar.
 A PNL descobriu que a maneira como você pensa a respeito da sua meta faz uma grande difeença. Você pode pensar sobre a mesma meta de uma forma que facilite alcançá-la ou que a torne quase impossível. As perguntas a seguir vão garantir que você esteja pensando na sua meta de forma a torná-la mais fácil de atingir.
 Certifique-se de que sua meta esteja formulada em termos do que você quer, e não do que não quer. Por exemplo, se a sua meta é "Quero que meus colaboradores parem de se queixar", ou "Quero parar de me sentir mal quando minhas propostas não são aceitas", ou "Quero não falar tão rápido durante as minhas apresentações", você está pensando no que não quer.
 Mas você pode facilmente transformar isso no que você quer. "Quero que meus colaboradores assumam a responsabilidade por suas tarefas." "Quero aceitar meus feedbacks como oportunidades de melhorar minhas propostas e técnicas de comunicação." "Quero ser consciência da minha voz ao falar e Ter flexibilidade para ajustá-la, quando quiser."
 Quando as pessoas pensam no que não querem, ou no que querem evitar, quase sempre é isso que produzem em suas vidas, porque é nisso que suas mentes estão focalizadas. Esses são mais alguns exemplos dos efeitos das frases estruturadas na negativa. Passar a falar o que você quer, e não o que não quer, é simples e faz uma enorme diferença.
Certifique-se de que sua meta esteja formulada de uma forma que você mesmo possa alcançá-la, não importa o que as outras pessoas fizerem. Se suas metas exigem que outras pessoas mudem, mesmo que essas mudanças sejam uma boa idéia, isso o faz mais vulnerável e impotente. Significa que você não será capaz de Ter o que quer se não conseguir que os outros mudem. Embora todos nós queiramos coisas dos outros e para os outros, é importante formular nossas metas de modo que sejamos capazes de alcançá-las, não importa o que as outras pessoas fizerem.
 Isto pode parecer impossível ou egoísta de início, portanto vamos fazer alguns exercícios. Vivenciar nossas próprias habilidades e forças pode fazer uma diferença extraordinária. Diga que sua meta é: "Quero que meu chefe para de me ciriticar." Visto que isso exige que seu chefe mude, é uma coisa que foge ao seu controle. Esta meta o coloca em uma posição vulnerável, de pendente da mudança do seu chefe.
 Se você a formular assim, "O que posso fazer, ou vivenciar, que me permitirá permanecer cheio de recursos, não importando o que o meu chefe pense?", o responsável por sua meta será você. Isso lhe permite Ter noção do seu próprio valor e habilidade para agir mesmo quando o seu chefe o criticar. Talvez você precise se sentir mais seguro nessas ocasiões, e capaz de discernir com o que você concorda ou não. Essa segurança o coloca em posição muito mais vantajosa, porque poderá conseguir o que deseja, permanecendo cheio de recursos e sem perder a confiança, mesmo que o seu chefe continue a criticá-lo.
 Vejamos um outro exemplo. A sua dificuldade é: "A minha melhor funcionária se demitiu e eu a quero de volta." Visto que você não tem nenhum controle sobre se ela vai voltar ou não, você pode se perguntar, "O que a volta dela faria por mim?" Talvez o relacionamento de trabalho entre vocês dois fosse a melhor coisa que você já teve. Talvez ela fosse eficiente e o fizesse saber quando suas instruções não estavam claras. Talvez você se sentisse à vontade delegando-lhe tarefas, o que lhe permitia sentir-se satisfeito com o que fosse realizado.
 Agora você tem uma relação de metas sob o seu controle. Você pode encontrar outras formas de tornar a sua vida e suas habilidades de comunicação mais eficazes. Você pode achar outros meios de se sentir confortável e aprender a delegar poderes a outras pessoas eficientes. Você pode fazer tudo isso se aquela funcionária voltar ou não.
Faça este mesmo tipo de reformulação com sua meta, se necessário. Certifique-se de que ela esteja realmente estruturada na forma positiva e que é algo pelo qual você pode fazer alguma coisa.
Conhecer a Evidência para a Conquista da Sua Meta
 Como você vai saber que atingiu a sua meta? Algumas pessoas não Têm como saber se alcançaram ou não as suas metas. Isso porque não têm como medir se o seu comportamento diário as está aproximando ou afastando de suas metas. Elas nunca conseguem se sentir satisfeitas realizando alguma coisa. Por exemplo, uma das suas metas pode ser Ter mais sucesso. Se você não tem uma prova sensorial específica - o que verá, ouvirá e sentirá - que lhe diga o que é o "sucesso". Para você, sucesso pode ser fazer alguém sorrir, conseguir um emprego, chegar a um determinado salário, ou qualquer outra coisa específica mas, se não definir isso, não vai conseguir nada.
 Lembre-se da meta que selecionou na seção anterior. Evidência e meta estão intimamente relacionadas? Certifique-se de que a evidência lhe dá um feedback bom e realístico para saber se você está alcançando a sua meta ou não. Digamos que sua meta seja tornar-se um gerente eficaz e que a evidência para isso é sentir-se bem no final do dia. Sentir-se bem no final do dia é maravilhoso, mas não tem necessariamente nada a ver com ser um gerente eficaz. Uma evidência melhor seria observar seus empregados fazendo diversas tarefas melhor do que faziam antes.
 Digamos que a sua meta seja ser um supervisor eficaz e você sente que é bom quando seus operários lhe dizem que está fazendo um bom trabalho. Novamente, isso está longe de ser a melhor evidência. Se quiser que seus operários lhe digam, "Você é ótimo", provavelmente está sendo indulgente e perdendo oportunidades de melhorar o desempenho deles. Mais uma vez, a melhor evidência seria observar e ouvir palavras que demonstrem aumento de produtividade, desempenho e satisfação no trabalho.
Outra dificuldade típica na formulação da evidência de metas é colocá-la num futuro muito distante. Inúmeros executivos condicionam felicidade e satisfação com Ter a casa certa, a esposa certa e o salário certo. Tudo isso é maravilhoso, mas é realmente tão importante que você precise se abster de ser feliz até lá? A maioria das pessoas acham muito mais motivante Ter algumas recompensas pelo caminho. Isso pode assumir a forma de pequenas metas, facilitando o encontro de evidências da conquista de uma meta maior. Afinal de contas, se tiver que terminar o relatório, fazer a proposta, fechar o negócio, ganhar uma nova conta, quebrar um recorde antigo, qualificar-se para um aumento, você pode se recompensar por Ter simplesmente terminado o relatório. Haverá muito mais relatórios que aumentos, e quanto melhor se sentir a respeito deles, mais os fará e mais cedo o aumento vai chegar.
 Agora, confira a sua própria meta para saber quando se sentirá feliz por tê-la terminado e faça os ajustes que achar motivantes. Considere a possibilidade de conquistar metas menores ao longo do caminho para as suas grandes realizações.
Selecionar Onde, Quando e com Quem Você Deseja Alcançar a Sua Meta
 É importante pensar em quando você quer e quando não quer a sua meta. Por exemplo, se ela é "sentir-se confiante", você precisa se sentir confiante o tempo todo? Você quer se sentir confiante pilotando um avião, se não foi treinado para ser piloto, ou caminhando numa corda a cem pés de altura? As pessoas costumam querer uma determinada sensação o tempo todo quando não acreditam que possam chegar a tê-la. Sentir-se confiante quando você foi treinado e domina a técnica faz dessa confiança algo sólido e apropriado. Neste caso, você pode explorar inúmeras sensações possíveis na vida, inclusive: curiosidade, desejo, competitividade, compaixão, sensibilidade, fidelidade, tenacidade, amor e tantos outros.
 É muito mais fácil alcançar uma meta quando se presta atenção onde, quando e com quem ela é adequada. Se quiser que uma meta esteja envolvida em todos os aspectos da sua vida, considere onde ela faria mais diferença e comece por aí. O que você vai ver, ouvir e sentir que lhe permitirá saber que é hora de alcançar a sua meta? Por exemplo, "Quando vejo a oportunidade x , quero me sentir motivado".
 Agora, coloque a sua meta onde, quando e com quem você quer para que ela realmente aconteça.
Confira a Ecologia da Sua Meta
Às vezes, na nossa pressa de atingir metas, podemos perder de vista outros aspectos de nossas vidas. Isso pode se resumir com a frase "tudo que for necessário". Quem fez "tudo que foi necessário" tem uma história diferente para contar. Seu passado quase sempre é um desfilar de casamentos fracassados, amizades perdidas e filhos afastados. Quando o sucesso finalmente chega, essas pessoas descobrem que não são capazes de desfrutá-lo porque dedicaram suas vidas unicamente ao trabalho. Os exercícios de descoberta de missão no Capítulo Três destinam-se a lhe dar uma visão mais ampla da sua vida e do lugar que você ocupa no mundo, para que possa apreciar a jornada e a recompensa. Agora, é hora de pensar nas outras pessoas que participam da sua vida também. Como a conquista das suas metas as afetará. Considere os aspectos positivos e negativos. Vai lhe tomar um tempo que seria dedicado a outras coisas? Vai mudar a sua maneira de se relacionar com colaboradores, colegas, amigos ou família? Descubra as dificuldades produzidas pela realização dos seus sonhos, não pra se dissuadir de realizá-los, mas para permitir que você, prevendo-as, se prepare para enfrentá-las. Como pode enriquecer, aprimorar ou ajustar a sua meta para que aquilo que possa ser uma conseqüência negativa se torne uma oportunidade positiva. Quase sempre, basta incluir as outras pessoas no seu sucesso. A maioria gosta de participar, especialmente se for de um sucesso. Faça esses ajustes agora para, quando atingir a sua meta, se sentir feliz com isso.
São quatro os exercícios para o Processo para Conquista de Metas. O primeiro, o Exercício 18, trata de metas para o resto da sua vida.
Exercício 18: Criando um Futuro Atraente
    1. Monte o Cenário. Pense onde estará amanhã - imagine. Observe como é este amanhã, as suas cores, imagine-o com todos os detalhes. Esta imagem do futuro ocorre em um determinado cenário do seu teatro interior.
    2. Observe o teatro interior em três dimensões que você montou - ele tem sons e imagens. Você pode até se colocar no palco.
    3. Veja-se no Futuro Desempenhando o Papel que Escolheu.
    4. Agora, neste teatro interior, mental, veja-se vividamente no futuro, alcançando sua meta. É como se o futuro estivesse logo ali - perto, luminoso e colorido também. Do outro lado de uma lacuna ou linha de tempo, você se vê alcançando aquela meta em particular. Veja e ouça todos os detalhes desdobrando-se agradavelmente.
    5. Formule Bem a Sua Meta. Ao se ver desempenhando aquele papel de maneira extraordinária, confira esta lista de seis condições de metas para se certificar de estar formulando bem a sua
      • A meta que você vê é positiva - é o que você faz, não o que evita fazer.
      • Você quer fazer isto. É um "querer", não um "gostaria".
      • É você que está fazendo, não uma outra pessoa.
      • Você pode fazer isto - não é uma coisa impossível.
      • A meta é específica, não é geral.
      • A meta é ecológica: Você pode prever os efeitos desta meta e se certificar de que são positivos para as pessoas afetadas por sua conquista.
    6. Torne a Sua Imagem Atraente. Agora use vários tipos de efeitos especiais na sua imaginação ao se ver tendo conquistado essa meta lá no futuro. Você pode usar uma visão de raio X para ver mais de perto como funcionam a sua mente e o seu corpo. Você pode usar certas cores, para ilustrar estados emocionais que lhe forem agradáveis ali. Pode usar telas múltiplas para ver diferentes coisas acontecendo, e diferentes situações ou épocas relacionadas com essa meta específica. Veja a meta de forma vívida e brilhante, e observe as suas três dimensões. Ao aumentar e aproximar a conquista da sua meta, tornando-a vibrante e muito atraente, perceba também o seu corpo e as suas pretensões. Não se apresse e sinta prazer nesta visão - nesta obra prima que você está criando, dirigindo e se tornando.
    7. Observe a Trilha. Preste atenção ao que está sendo conquistado e como isso é atraente - aproximando-o de você. Agora observe que existe um caminho que vai do momento presente àquele determinado momento no futuro. É uma espécie de trilha através do tempo.
Agora você pode ver, ouvir, sentir este futuro atraente - a sua meta para um determinado papel. Esta meta atraente ajusta-se à sua missão. E existe uma trilha até ela.
Saber quando você vai desempenhar bem um determinado papel não basta. Você precisa de um meio de chegar lá, e precisa saber como caminhar por esta trilha. O desenvolvimento de um plano realístico, exeqüível, é a principal diferença entre sonhadores ociosos e realizadores visionários. Você pode começar a ser um realizador visionário usando os exercícios deste livro.