Nova sede da Estaca Goiânia Brasil

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CPMF vem aí?

A CPMF está de volta ao noticiário brasileiro. Extinto no final de 2007, o “imposto do cheque” pode vir a ser recriado por iniciativa do Congresso Nacional. Confira, a seguir, artigo de Thiago Peixoto - em parceria com o presidente da Acieg, Pedro Bittar – publicado em agosto de 2007 no jornal O Popular, tratando sobre o assunto. No texto, Thiago e Pedro defendem o fim da contribuição.

• Nunca pagamos tantos impostos
• Quebramos mais um recorde: nunca pagamos tantos impostos como agora. Ambicionamos recordes positivos, como o de grandes investimentos em infra-estrutura. Desejamos que os índices de crescimento ultrapassem as projeções mais otimistas e que as metas de qualidade educacionais sejam atingidas o quanto antes. Porém, o único recorde que quebramos, cada vez com mais facilidade, é o dos números que comprovam a alta carga tributária no País.
• O ano de 2006 conseguiu superar todas as expectativas. O peso dos impostos correspondeu a 34,23% do Produto Interno Bruto (PIB). Em 2007, a única certeza que temos é de que este porcentual será maior: a arrecadação de tributos nos sete primeiros meses deste ano está bem acima dos valores registrados neste mesmo período no ano passado.
• Chamam atenção as justificativas do governo federal para explicar este aumento da carga tributária. Para a União, o crescimento econômico seria o primeiro culpado. Tese que não faz o menor sentido, uma vez que o aumento não foi somente no valor arrecadado, mas também no porcentual da carga tributária perante o PIB. Outra justificativa baseia-se na competência da Receita Federal em arrecadar. Tanta eficiência nesta área bem que poderia ser compartilhada com outros setores do governo.
• Sabemos que o Estado brasileiro fica com mais de 1/3 de tudo aquilo que se produz no País. O pior é que querem mais, muito mais. O que não sabemos é até quando a sociedade brasileira vai suportar um poder público que exerce o seu papel arrecadador a ferro e fogo, mas é extremamente incompetente na hora de devolver os tributos arrecadados em forma de serviços para a sociedade. Estamos à beira de uma revolta tributária.
• O aumento expressivo de impostos respalda a luta de vários setores da sociedade brasileira: a receita cresce tanto que o governo federal pode e deve abrir mão da CPMF. O problema da União não é de receita, é de despesa. E se está claro que o governo deve cortar gastos para reduzir tributos, não há argumento plausível que nos convença a aceitar a continuidade da CPMF.
• A CPMF nasceu com o compromisso de ser um tributo provisório, embora a cada ano ganhe sobrevida para continuar em busca da eternidade. Ironicamente chamada de “contribuição”, ele consegue duas interessantes e opostas unanimidades: independentemente de ideologias ou partidos políticos, todos os governos que conviveram com este injusto tributo não vivem mais sem ele.
• Por outro lado, diversos setores da sociedade mobilizam-se e pedem, de forma urgente, o fim deste penoso tributo, que atinge em forma de cascata todas as movimentações bancárias. Atinge o cúmulo do absurdo quando tributa até os pagamentos de outros tributos.
• A CPMF foi criada em 1996 para evitar o colapso da Saúde no Brasil. Se olhássemos a criação da CPMF como um acordo entre o Palácio do Planalto e a população brasileira, seria algo assim: a União, ao reconhecer de público que a Saúde estava um caos e que não havia como garantir um serviço de qualidade -– o que é sua obrigação –, resolve, com o respaldo do Congresso, que o contribuinte irá ajudá-la.
• Não há alternativa para este contribuinte. Quem apostava que se salvaria por não ter conta bancária também se enganou. Ela onera a cadeia produtiva. Afeta até os preços dos produtos vendidos em um simples supermercado, por exemplo. A CPMF castiga membros de todas as classes sociais e não levam em conta fatores como valor da renda familiar mensal. Ela é dura com todos, sejam eles ricos ou pobres.
• O próprio ministro da Saúde à época da criação desta “contribuição”, Adib Jatene, declarou, em 1997, que a CPMF “ajudou muito mais o governo no equilíbrio de suas contas do que a saúde dos brasileiros”. Pena que tal constatação tenha vindo meses depois que a contribuição fora criada. Pena que não tenha servido para evitar que fosse prorrogada.
• Exigir que o governo acabe com a CPMF é nosso dever. Em diversos Estados têm ocorrido mobilizações neste sentido. Todo cidadão tem legitimidade pra participar desta luta, que passa pela conscientização das bancadas de parlamentares no Congresso Nacional. Em 1996, dos 17 deputados federais de Goiás, apenas 3 votaram contra a instituição da CPMF. Agora, os goianos esperam unanimidade dos seus representantes a respeito da extinção deste tributo.
• Mas a CPMF não é o único tributo brasileiro que deve ser revisto. Somos vítimas de um sistema que estrangula o País. Faz-se urgente uma reforma tributária que reestruture todo o atual sistema, que respeite as diferenças regionais e mantenha os incentivos fiscais. É a chance do Estado arrecadador ser visto sob outro prisma: não estaria mais preocupado em arrecadar mais e mais, mas demonstraria coerência e modernidade ao arrecadar melhor.

10 características do falso líder

Por Patrícia Bispo

A busca incessante por lideranças que façam a diferença para o negócio, só tende a aumentar. Mesmo as empresas que já contam com líderes capacitados, que levem suas equipes a terem um ótimo desempenho, continuarão na constante captação de novos talentos e investirão na formação dos líderes do futuro. Apesar dessa visível preocupação focada nas lideranças, há ainda quem detenha o "título" de líder, mas que na verdade, no dia a dia, não consegue nem dar um norte às próprias atividades quanto mais a uma equipe formada por pessoas com experiências e competências comportamentais completamente diferenciadas. Infelizmente, ainda, há pessoas que conseguem "driblar" a real visão de que pertencem ao grupo dos que apenas delegam ordens, mas que nunca conseguirão segurar o "leme" dos profissionais que estão sob suas responsabilidades. Abaixo, seguem algumas características dos falsos líderes.

1 - "Eu sei de tudo. Dou conta do meu departamento e não preciso de modismos". Um verdadeiro líder sabe que seu desenvolvimento precisa ser constante. E mais: o aprendizado não ocorre somente de maneira formal, através de treinamentos. O gestor precisa ser autodidata e reconhecer que sempre é possível aprender com aqueles que formam seu time.

2 - Se a empresa institui um Programa de Desenvolvimento de Lideranças, o "pseudogestor" entra em pânico e é o primeiro a levantar a "bandeira da resistência". Tenta convencer os demais gestores de que essa ação, desenvolvida pelo "tal RH", é apenas para mostrar serviço e finca os "pés" na zona de conforto.

3 - Caso a área de Recursos Humanos procure o "falso líder" para dar respaldo às suas atividades ou, então, firmar parcerias que visem o bem-estar da equipe, torna-se visível a repulsa. Para ele, o RH nada tem a fazer em seu departamento e deve preocupar-se apenas com assuntos burocráticos. A "moda" de RH Estratégico é passageira e sua equipe não necessita de intrusos para atrapalhar.

4 - Quando uma atividade mais complexa precisa ser desenvolvida, o falso líder convocar um ou dois membros da sua equipe para realizar o trabalho. Determina prazos, mas não acompanha o processo. Ao final, cobra o conteúdo produzido, dirige-se à diretoria para cumprir das determinações e, em momento algum, cita que contou com a "ajuda" de terceiros. Os "louros" recaem sobre sua cabeça, o que garante a sua permanência no cargo de "liderança".

5 - Outra característica de quem se autointitula de líder, mas que na prática passam bem longe, é acreditar que todos que estão ao seu redor cobiçam sua colocação na empresa. Quando identifica alguém que pode destacar-se e chamar a atenção dos dirigentes, imediatamente providencia o desligamento do profissional porque se sente ameaçado.

6 - Para o falso líder, a comunicação interna é pura perda de tempo. E indaga: "Por que parar para conversar com a equipe, se as pessoas terão que parar suas atividades por uma hora ou até menos? Todos têm que continuar a todo o vapor em suas atribuições, afinal são pagos para trabalhar e não para conversar, mesmo que os assuntos estejam relacionados à superação de metas.

7 - E por falar em metas, quando o "falso líder" percebe que ficará seu setor ficará abaixo das expectativas da empresa, utiliza um estimulo motivacional, no mínimo, bizarro. Apela para gritos, ameaças de demissão e chega a cometer ações consideradas como assédio moral.

8 - A política de Portas Abertas para o "falso líder" só deve ser colocada em prática se a outra pessoa detém o título de liderança, é seu superior ou alguém que comparece à empresa para tratar de assuntos do seu próprio interesse

9 - Se uma equipe é o reflexo do seu gestor, aqueles que estão sob o julgo da "falsa liderança" apresentam sinais preocupantes para qualquer empresa como, por exemplo, desmotivação, situações de conflitos constantes entre os pares, presenteísmo, absenteísmo e baixo desempenho.

10 - Um péssimo hábito de um "falso líder" também se apresenta quando o processo de avaliação de desempenho chega às suas mãos, para que ele cumpra o papel de analisar a performance dos liderados. Ao invés de considerar os pontos fortes e aqueles que precisam ser trabalhados em cada pessoa que compõe o time, faz elogios apenas com quem esporadicamente simpatiza e deteriora a imagem dos demais colaboradores, mesmo que tenham uma atuação digna de elogios.

A valorização de talentos leva à redução significativa de turnover

Patrícia Bispo 

O que faz com que os profissionais sintam-se realmente e que suas atividades agregam valor significativo para a organização? A resposta para este questionamento pode ter como base as ações que a empresa adota no dia a dia e na forma como a cultura é disseminada no dia a dia que impacta diretamente no clima organizacional. Na Aon do Brasil, por exemplo, é perceptível a satisfação dos colaboradores e basta fazer uma visita a qualquer momento a qualquer unidade da empresa para comprovar que isso é, de fato, realidade.

Mas, o que faz essa organização ser considerada pelos próprios funcionários um ótimo local para se trabalhar? A história da evolução da empresa, notadamente em Gestão de Pessoas começou em 2000, quando o empresário José Felipe Vieira de Castro assumiu a presidência da Aon no Brasil. Naquela ocasião, ele assumiu o compromisso de transformar a visão da empresa, ou seja, José Felipe focou suas ações para quebrar paradigmas e fazer todos, que atuavam na organização, entenderem que para se ter fazer bons negócios era preciso investir em pessoas.

A partir dessa proposta, ocorreu a transição do RH Operacional para uma atuação estratégico na empresa. Esse processo, no entanto não ocorreu da noite para o dia e se consolidou apenas em 2005. Nesse período, a área de RH foi estruturada na empresa e criada uma identidade da empresa em relação à Gestão de Pessoas, com foco no desenvolvimento de pessoas.

A Aon é líder mundial em gerenciamento de riscos, consultoria de benefícios e corretagem de seguro e resseguros, e uma das 500 maiores empresas do mundo. A companhia, com sede em Chicago, nos Estados Unidos, é responsável pela colocação de 80 bilhões dólares de prêmio ao redor do mundo (maior volume emitido no mercado de seguros mundial). Está presente em 120 países com 500 escritórios e emprega 36 mil funcionários. Em 2009 e 2008 foi eleita pela A.M. Best e Revista Business Insurance a líder mundial em corretagem de seguros. Em 01 de junho a Aon passou a ser o principal patrocinador do time de futebol inglês Manchester United.

Desenvolvimento das pessoas - Segundo Agatha Alves, gerente de RH da Aon do Brasil, hoje é possível observar claramente que no segmento de atuação da empresa, pode-se dizer com total certeza que a companhia possui uma postura diferenciada em Gestão de Pessoas quando comparada à concorrência.

Após a estruturação da área Recursos Humanos, a empresa passou a investir um portfólio benefícios expressivos para os seus talentos humanos. "Quando falamos em benefícios não nos prendemos apenas aos salários, uma remuneração atraente, mas sim em uma série de ações que desembocam no desenvolvimento e na melhoria qualidade de vida dos nossos profissionais", pontua. O reflexo das iniciativas com foco em pessoas pode ser mensurado em números. Apenas para se ter uma ideia, entre os anos de 2005 a 2007 a companhia conseguiu diminuir a taxa de turnover de 28% para 9% ao ano.

Hoje, a gerente de RH afirma que não sobra tempo para o prenteísmo entre os profissionais, pois tudo o que envolve a empresa é sempre muito dinâmico e cada profissional sabe como administrar participação na empresa. Em 2010, até o mês de outubro, a companhia investiu 17 mil horas/aulas para 100% dos funcionários. Vale ressaltar que esse percentual não inclui as ações voltadas para os diretores que também recebem treinamentos, contudo, diferenciados.

E o que leva a Aon do Brasil a investir tanto na área de T&D? Agatha explica que esse fato ocorre porque a organização deseja que todos os talentos falem a mesma "linguagem" nas mais variadas regiões em que se fazem presentes, sempre se respeitando as questões regionais.

Academia do Talento - Para reforça as ações na área de treinamento e dar um suporte linear a todas as unidades, a Aon do Brasil instituiu a Academia do Talento que trabalhada para que todos os profissionais tenham um currículo mínimo e desenvolvam as competências que atendam as expectativas da empresa. "Para realizarmos treinamentos, inclusive na área comportamental, sempre convidamos professores universidades como de instituições como a FGV e a FAAP. Todo esse investimento nos transformou consultores de seguros, porque vamos além da corretagem, uma vez que fazemos uma avaliação para nossos clientes", cita Agatha Alves.

Vale destacar que todos os treinamentos são realizados no local de trabalho e durante o período do expediente. Se, por exemplo, há uma filial com 20 profissionais, os participantes são divididos em duas turmas, cada uma com dez alunos. Sendo que uma receberá o treinamento pela manhã e outra no período da tarde. Assim, as atividades da unidade não serão prejudicadas. No final de cada ação de desenvolvimento, os colaboradores recebem um material impresso, para que possam consultá-lo a qualquer momento e usá-lo na prática. "Queremos que a teoria que eles tiveram acesso seja aplicada no dia a dia", diz, a Agatha Alves, ao acrescentar que a área de RH envia a convocação, informando aos gestores para que os membros de suas equipes participem de determinado treinamento.

Apesar dessa "obrigatoriedade", a gerente de RH diz que os próprios funcionários cobram os treinamentos, pois através dessas atividades o desenvolvimento deles já assegurado. Para realizar a mensuração dos investimentos que promovidos em Gestão de Pessoas, a Aon do Brasil toma como base as pesquisas promovidas pelas Revistas Exame e Época que apontam as melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Ao ter o resultado dessas análises através dos dois veículos de comunicação, a companhia tem um feedback rápido sobre vários indicadores que apontam os níveis de satisfação interna. Somando-se a isso, é ainda aplicada uma pesquisa de clima organizacional a cada dois ou três anos.

"O reflexo dessas ações para os talentos podem ser sentidos em números. Não se chega a um turnover zero, para toda a empresa porque seria uma utopia. No entanto, desde o ano passado o índice de rotatividade para gerentes na Aon do Brasil foi zero, ou seja, em cargos estratégicos não houve a saída de um único funcionário", comemora Agatha Alves.

Outro índice que influencia a retenção dos talentos na empresa, segundo a gerente de RH, é a identificação do potencial de todos os profissionais que atuam na Aon. Os funcionários, dos níveis gerenciais para baixo, são convidados para terem experiências no Exterior. Só esse ano, 50 colaboradores se inscreveram para participarem essa prática. É importante lembrar que todos passam por uma avaliação da língua portuguesa, de inglês e de assessment. Quando aprovados, passam um mês no exterior, para que tivessem a oportunidade conhecer o business fora do país e retornar para aplicarem o conhecimento que adquiriram. Em dois ou três anos, esses profissionais têm reais chances de assumirem novas funções, principalmente em cargos de liderança. Essa prática foi instituída há seis anos e é muito procurada pelos talentos da empresa.

Além disso, a Aon do Brasil investiu em mais outra ação direcionada para o desenvolvimento dos seus talentos e nesse "hall" encontra-se o Programa de Transferências Regionais, direcionado apenas para a América Latina. "Durante o decorrer do ano, enviamos um ou dois profissionais para outro país e eles permanecem até seis meses fora do Brasil. Em contrapartida, recebemos profissionais que atuam em outras unidades da Aon em outras unidades estrangeiras. Para se ter uma ideia, hoje o inglês e o espanhol são recorrentes para 70% dos funcionários que mantêm contato com o Exterior", diz a gerente de RH.

O investimento em cursos de línguas também é outro diferencial oferecido pela consultora de seguros, pois mais de 20% dos funcionários da organização conversam com clientes em outra língua para a compra de produtos. Para que os profissionais desenvolvam o inglês e o espanhol a empresa estimula convênios cursos renomados em todo o Brasil. Essa prática vai além e para beneficiar ainda mais os talentos internos, a Aon do Brasil realiza parcerias com grandes empresas para que seus profissionais tenham descontos significativos na compra de produtos de consumo.

Qualidade de vida no trabalho - Não é apenas na área de desenvolvimento que ocorrem investimentos. Para melhorar a qualidade de vida no trabalho, a companhia também conta com ações específicas. Hoje, a organização conta internamente com um salão de cabeleireiro. Após o expediente, a partir das 17h30, a empresa abre espaço para que os colaboradores façam aulas de teatro e dança de salão.

"Como estamos ao lado do Parque do Ibirapuera, estimulamos as pessoas a praticarem corrida e caminhar", menciona Agatha Alves, ao citar ainda que os colaboradores são beneficiados pelo Programa "Aon Mais Leve" - uma campanha de coaching saúde, onde os colaboradores contam com um preparador físico e realizam um acompanhamento nutricional, para que percam peso acima do necessário e de forma saudável. Contudo, não é somente com a saúde física do Brasil que a Aon desenvolvem atividades específicas. Em 2009 e 2010, foram promovidas feiras para funcionários de todo Brasil tivessem de interesse geral como saúde, finanças pessoais, previdência, dentre outros.